石盛発：ショッピングセンターは“振り回します”ができます。

石盛発：現在深圳平安商用買い付け投資有限公司の副社長を務めています。

この二年間、消費者の好みと

本号の「名商智」欄は深セン平安商用購入有限公司の石盛発副総経理を招き、戦略的にはショッピングセンターの運営者に道を教えています。

「業種とブランドを選ぶ過程で、私達は二つの最も重要な原則を覚えます。まず、収益力が高く、集客能力が強く、違約の可能性が低いテナント（国際ブランドまたは全国チェーンブランド）は通常ショッピングセンターの第一選択です。

しかし、テナントの導入が全体的なポジショニング、テナントの組み合わせ戦略に抵触する場合は、この優れたテナントの放棄を考慮する必要があると強調する。

2011年10月26日、深センショッピングセンター時代の中信都市広場を創始しました。

新都市広場のオーナーである深圳平安商用購入投資有限公司の石盛発副総経理は、「服装時報」の記者のインタビューに対し、モデルチェンジ調整はショッピングセンターの最高経営実績と持続競争優位を維持するための重要な措置であり、「振り回す」ことを習得し、「振り回す」こともショッピングセンターの運営者の必須素質であると考えています。

サイクル調整把握イニシアチブ

ショッピングセンターを作るというのはファッション商品を作ることです。

新都市広場の成功的な変身から見ても、「変わる」ことはショッピングセンターの持続的な優位性を保つ生存の法則です。

ファッションタイムズ：ショッピングセンターは大規模な調整が必要で、新都市広場は先駆者です。

ショッピングセンターはどんな状況で調整すればいいと思いますか？

石盛発：小売業において、変化は唯一不変の法則である。

ショッピングセンターにとって、調整はショッピングセンターの最高経営成績と持続競争優位を維持する重要な措置です。

ショッピングセンターは時間の運営管理を経て、市場環境は昔とは違っています。配置された業態のテナントもライフサイクルの変化の中にあります。特に消費者の好みとファッションの流れも絶えず変化しています。これらは素駆動ショッピングセンターの運営管理者あるいは受動的または能動的にショッピングセンターを調整します。

一般的に、ショッピングセンターは毎年10%以上のテナントを調整し、3年から5年で全体の半分のテナントを調整する必要があります。これはショッピングセンターのある商店圏とターゲット消費者に対して深く認識した結果であり、一つのショッピングセンターが周期的に運営して経営成績を上げるための必然的な要求でもあります。

ファッションタイムズ：ショッピングセンターは調整の過程でどのような問題に注意しなければなりませんか？

石盛発：市場の角度から言って、ショッピングセンターをするのはファッション商品をするので、ファッションの潮流は絶えず変化して、だからショッピングセンターをして絶えず“苦しめます”をしなければならなくて、しかしこの繰り返しは“むやみに振り回します”ではありませんて、市場の変化と消費者の需要の変化によって直ちに合理的な応対を行います。

新都市広場の前身の中信都市広場の開業運営は10年になりました。2011年には会場の80%のテナントと5万平方メートル近くの面積を調整しました。動線を修正して、エスカレータとテナントの位置を増やして、お客様の動線をスムーズにして、全場の各所の店舗価値の均衡を実現するために努力しています。

同時に、マーケティング戦略に協力して、新都市広場は国内ショッピングセンター初の全会場通用のプリペイドカードを発行しました。これも三年間の努力の成果です。

このプリペイドカードは全会場のすべてのテナント、すべてのブランド店で使えます。JUSCO、西武百貨の多くの国際一線と二線ブランド、レジャーバー、映画館、駐車場などが含まれています。

現在のところ、プリペイドカードに対する市場の反応はとても良く、テナントの販売実績を高めるのに役立ちます。

今回の大規模な調整によって、新都市広場に対する自己救済とも言える。

全体としては、ショッピングセンターは長期的な経営過程であり、市場が変化しつつある状況下で、ショッピングセンターは前期計画建設、主力店面積、位置手配及びテナント契約期間の手配などに調整空間を残して、展望性を持って、ショッピングセンター業界の発展の一般的な法則に従うべきだと考えています。

このようにしてこそ、後期の逐次調整の余地があり、調整主導権を把握し、調整によるさらなる代価の支払いを避けることができる。

ファッションタイムズ：新都市広場のほかに、COCO PARK、海岸城を含む深センの複数のショッピングセンターも続々と調整しています。また、今後2年間で10以上のショッピングセンターが深センに登場します。

これらの体が大きく、背景の深い商業総合体が深センにどのような新しいビジネス変化をもたらすと予想していますか？

石盛発：近い将来、多くのショッピングセンターが続々とオープンします。深圳のショッピングセンターはもう過剰とは言いにくいですが、商業項目の総量から言えば、深圳の一人当たりの商業面積はすでに低くないです。

深圳に開業したショッピングセンターは運営管理を通じて利益の比率があまり高くなく、一部のショッピングセンターは収支のバランスが取れています。

もちろん、これは各ショッピングセンターの発展戦略と結び付けて考える必要があります。

深センの多くの異なる背景の企業がショッピングセンターの業界に進出するには、企業自身の資源を結び付けて考える必要があり、この業界に入る利点と劣勢を分析し、単一プロジェクトショッピングセンターの運営と会社の発展戦略を結び付けると、短期目標と長期目標、個人目標と全体目標の組み合わせがより明確になると思います。

将来的には、深圳のショッピングセンターもより理性的で、より正確な高品質の位置付けに向かって発展します。

私もシンセンショッピングセンターの発展に対していくつかの提案を提出したいです。まず、プロジェクトの所在地の位置特性と商圏の等級を深く分析し、適切なショッピングセンターの製品タイプを選択し、正確な市場位置づけとテナントの組み合わせを行い、本当に同じ商店圏内の差異化経営を実現します。

また、市場進出戦略においては、空白市場を埋めるか、それとも同じ市場を略奪するかなどを考慮し、これらの問題を厳密に分析し、競争に直面しないようにする必要がある。

整合業種は等級の特徴によって決められます。

成功した業種の組み合わせ方式は品種がどれだけ全面的であるかではなく、業種の組み合わせの選択が周辺の商業圏の特徴に合っているかどうかで、テナントと百貨店のウィンウィンの局面に達することができますか？

それを踏まえて、ショッピングセンターのテナント同士の相性は非常に高いです。

ファッションタイムズ：デパートの差別化競争は商品の業態の組み合わせにもっと反映されています。

ショッピングセンターはどうやって業態の組み合わせを調整すれば効果が最大化できると思いますか？

石盛発：確かに、各種タイプのショッピングセンターのテナントの組み合わせはその所在する商店圏の等級と特徴によって位置を決めてテナントの配置を行うべきです。

ハイエンド地域は高級な商品とサービスを提供しています。中ローエンド地帯は中ローエンドの特徴に合う商品とサービスを提供しなければなりません。特定の等級の中心地帯は相応のレベルの商品とサービスを提供しなければなりません。これはショッピングセンターのテナント組合の基本原則です。

実際には、ショッピングセンターの従業員はよく各種類のテナント、業種とショッピングセンターのタイプをそれぞれ対応していますが、実際には各業種のテナントがそれぞれのタイプのショッピングセンターに現れます。

ショッピングセンターのテナントグループが顧客に魅力を与えるかどうかは、彼らが含む業種がどれほど全面的かではなく、ショッピングセンターが特定の市場にサービスを提供する相互に利益を受けるテナントを選択して配置しているかにある。

特に地域型ショッピングセンターにとっては、業種とブランドのテナントを選ぶ時に、特定の目標市場の特徴に合う商品とサービスを主に配置すべきです。

ファッションタイムズ：現在、ショッピングセンターは小売ルートの重要性としてブランド商に認知されつつありますが、ブランド商とショッピングセンターはどうやって合理的に双方向選択を行うべきですか？

石盛発：ショッピングセンターの内部では、さまざまなタイプのテナントが異なる役割と機能を担っています。テナントに貢献するテナントがあり、主に客足を誘致するテナントを生み出し、補充機能のあるテナントなど、異なるタイプのテナントだけが合理的に配置されています。ショッピングセンターの全体的な効果が最大化されます。

ショッピングセンター内部のテナント同士は互換性があると思います。

互換性がないと、ショッピングセンターのテナントが集まる行為はテナントの乱雑な積み上げになります。

したがって、業種とブランドを選ぶ過程で、私達は二つの最も重要な原則を覚えます。まず、収益力が高く、集客能力が強く、違約の可能性が低いテナント（国際ブランド或いは全国チェーンブランド）は普通ショッピングセンターの第一選択です。

しかし、このテナントの導入が全体的なポジショニング、テナントの組み合わせ戦略に抵触する場合、この優良テナントを放棄することを考慮しなければならず、優良品質は必ずしも適切ではないと強調したい。

また、ショッピングセンター内のテナント同士は互換性と補完性を強調し、無関係のテナントがショッピングセンターに入ると、集まった価値と意味を失うことになる。

したがって、ショッピングセンターは業種とブランドを選ぶ際に、テナント同士の関係、テーマと全体の利益を考慮し、多方面から総合的な利益を測るべきです。

資本運営は資源の蓄積を実現する。

今のところ、本土のほとんどのショッピングセンターはまだ基本的な運営段階にあり、産業チェーンの中上流を徘徊しています。これは国内の商業不動産の運営環境の未成熟と関連しています。

将来、どうやって資本価値を高め、商業不動産の全価値チェーン運営を実現するかは国内ショッピングセンターの従業員が考えるべき長期的な課題である。

未来、どのようなショッピングセンターが消費者の心を勝ち取ることができますか？

石盛発：成熟した市場競争が十分な小売市場の条件の下で、位置付けが正確で、特色が鮮明で、優勢がはっきりしているショッピングセンターだけがもっと多くの消費者の愛顧を得られます。

発展の流れにおいて、「一大一小」は未来の主旋律である。

「大」とは、商業プロジェクトの規模体量が大きいことを指し、商品とサービスの機能がそろっていることで消費者を獲得する。

ファッションタイムズ：本土のショッピングセンターの現在の発展は運営段階にあると言っていましたが、次の段階では、ショッピングセンターは資本運営を通じて資本価値を高めることを覚えなければなりません。

具体的にどう理解しますか

石盛発：この問題もこの二年間で提起された比較的新しい話題です。

運営はショッピングセンターの基礎で、運営がよくないので、不動産の価値を体現することができなくて、しかし運営は価値チェーンの中上流の段階だけで体現しています。

全体の価値チェーンの観点から、ショッピングセンターの経営業績と創造価値は主に投資開発（上流）、運営管理（中流）、資本運用（下流）の三つのルートで実現される。

彼らの間の相互影響はショッピングセンターの完全な価値チェーンを構成しています。

特に価値チェーンの下流では、ショッピングセンターの創造価値の最大の一環であり、ショッピングセンターに金融属性を本格的に植え付け、資本の力を借りて飛躍的な発展を実現し、より高い利益を得ることができます。

単一のショッピングセンターの市場生存空間は限られています。チェーン化、規模化、資本化の発展は必然的な傾向です。兼和、買収、改造、または既存のショッピングセンターの販売を通じて、ショッピングセンターの資産ポートフォリオの価値を最大化し、ショッピングセンターの価値を最終的に資本運用システムに定着させます。

服装時報：本土のショッピングセンターにとって、資本価値を高める道はどうやって行けばいいですか？

石盛発：国内のショッピングセンターにとって、資本価値を高めるにはまだかなり長い道があります。

まず、ショッピングセンターの運営管理を強化し、完全に規範化された管理を行う必要があります。また、小売店とのパートナー関係を高度に重視しなければなりません。

海外のいくつかのショッピングセンターは資本運営の面ですでにかなり成熟しています。例えばアメリカのサイモン、日本のイオン、オーストラリアの西田などは全部産業チェーンの上で運営しています。

国内ショッピングセンターの開発キャリアも彼らに経験を学ぶことができます。