타지 지배인, 외파 역시 타지 채용

「사례 」

에이기업자동차 부품 무역을 하는 대기업으로 본부가 베이징을 설립하여 20여 년 동안 발전하였으며, 그 회사는 자동차 애프터시장에서 꽤 유명하다.그 회사는 총지배인의 정성 어린 경영 아래관리모델과 시장 패턴이 성숙해지고, 이미 회사화 운영을 이루고, 자신의 직업화 단체가 있다.

2000년 전 기업이 모씨를 얻었습니다.브랜드부품 의 중국 지역 총대리 는 중국 지역 이 세계 최대 소비 시장 으로 이 제품 의 유럽 구 대리 업체 의 원원천 을 중국 시장 으로 팔 수 있 고 이러 면 A 기업 의 대리상 이 전국 각지 의 대리상 이 흔들리 며 이 회사 의 판매 망 을 충격 했 다.2008년 회사 사장은 광저우 상하이, 심양 등지에서 연쇄 경영을 설립해 자신의 팀과 판매망을 설립하고 기업 앞에 있는 가장 큰 난제는 이지분자 회사원들의 채용 문제다.

시간이 촉박하여 이 회사는 상해 시장에 급히 진입한다.2008년 8월 상하이에서 첫 번째 체인 지사 사장이 상하이 현지에서 이 지사 사장을 채용했으며, 이 사장은 기존의 판매 경로를 이용하여 상하이 계열사의 실적이 찌는 날로 높아졌지만, 이 지사는 앞으로 경영 중 본사의 전략 요구를 배제하고 본사의 결정을 수행에 나섰다. 결국 본사 관리를 벗어나 본사와 연쇄점을 짓는 전략이 엇갈리는 현상을 보였다.여러 차례 경고를 거쳐 본사는 이 지사 사장의 결정을 내려놓고 본사 외파에서 우수한 업무요원으로 이 지사로 임직해야 한다.

이 인원은 취임 후 관리에서 본사의 관리 패턴을 연장하고, 지사 각 관리는 본사의 요구에 따라 엄격하게 진행되어 본사 관제에서 벗어나는 국면을 피했다.이 지사 사장은 본사에서 주로 시장 업무를 담당하고 업무 능력이 뛰어나서 득점회사의 실적을 지속적으로 늘리게 했다.그러나 예상치 못한 문제가 생겨 이 지사 사장은 구체적인 관리 업무를 접하지 않았고, 게다가 상하이 지사 인원은 남방인이고, 소통 방면에 약간의 틈이 있다.그러나 사장이 골치 아픈 것은 이 지사 인원 유실률이 매우 커서 마지막까지 외파만 남아 있는 이 사장의 한 명이다.조사를 통해 이 지사 사장은 일상적인 업무를 중시하고 소통이 적고 인원관리 문제를 소홀히 하고, 판매자들의 양성에 대해 더욱 엉망진창이다.

A 기업 사장의 전략은 각 지사에서 팀을 세우고 팀워크에 의지해 지사 발전을 추진하는 것이다.그러나 오늘 같은 상황이 나타나 이 회사 사장은 초빙의 곤혹에 빠지고, 다른 지부장, 외파 또는 이성 채용?

판례 분석

채용 의 괴계 에서 벗어나야 ‘ 채용 의 곤혹 ’ 을 해결할 수 있다

"타지 지사 경리, 외파 또는 타지 채용"?

현실 속에서 우리는 이런 현상을 자주 만나게 되고, 우수한 인재를 새로운 일자리에 배치한 후 이 사람의 성적 효과는 종종 회사의 예상에 미치지 못한다.Google은 이들 기업의 채용에 따른 곤혹을 겪고 있다.그러나 이런 문제를 채용의 실수로 귀결한다면, 우리 채용 업무를 오구로 돌릴 것이다.문제의 관건은 두 사람 사이에서 어떤 선택을 하는 것이 아니라, 당혹스러운 표상은 직접적으로 인원의 채용을 가리키지만, 당혹적인 배후에는 인력 훈련, 인원심사 등 일련의 문제를 언급하고 있기 때문이다.이에 대해 나는 다음 몇 가지 분석을 하고 이 문제를 해결해 보려고 하는데, 벽돌을 던져 옥을 던질 수 있기를 바란다.

우선 이 문제를 채용 업무의 실수에 직속해서는 안 된다. 문제의 배후에는 기업의 훈련 메커니즘에 관해서는 안 된다.간단한 말은 일자리에 따라 적당한 사람을 찾아야 한다. 사례 중 두 종류는 모두 기본적으로 사람을 맞췄다고 할 수 있지만, 문제는 사람을 선택하면 해당자의 행동이나 성과가 회사의 요구에 부합될 수 있다는 것이다. 문제는 결코 간단하지 않다. 사례가 가장 큰 문제는 이성 인원에 대한 관리 문제다.이성 요원들의 관리가 우리에게 가장 직관적인 방법으로 우리가 완벽한 양성메커니즘을 만들어야 하는 사람들이다. 특히 지사 사장은 그 행위를 회사의 요구에 부합하여 지사 발전이 본사의 전략적 요구에 부합된다.이 같은 A 기업이 만난 곤혹은 기업의 훈련 체제와 관련된다.제1류 인원은 이성 채용에 처해, 이런 유형 인력의 업무 방식, 사고의 방식, 그리고 그의 지사 관리는 모두 강한 그의 개인적인 사상을 가지고 있으며, 그는 본사의 관리 패턴, 기업 전략, 기업 문화 등 이해에 대한 이해와 부정, 이 지점의 발전과 본사의 요구에 어긋나며 결국 본사의 통제를 벗어나게 된다.제2류 인원은 자기 외파에 속한다. 본사의 관리 패턴, 기업 문화와 회사 전략에 익숙해 건설지사로 데려갈 수 있는 것은 외부 채용인원이 구비할 수 없는 것이다.그러나 현실에서는 업무의 핵심이 많은 것을 발견하고 업무에서 일자리를 관리할 때, 그들은 종종 관리업무에 신경을 쓰지 않는 경우가 많다. 특히 내부 직원들의 관계를 처리하는 데 있어서, 이들이 견딜 수 없이 소매를 걷고 있다.이 문제에 있어서 회사는 체계적인 훈련과정을 세워 정기 훈련을 거쳐 캐릭터 전환을 잘 할 필요가 있다.

이곳에서 나는 간부 제대 건설에 관한 문제를 제기할 수 있고, 한 기업이 끊임없이 사용할 수 있는 관리인재를 원원하여 자기 기업에 적합한 간부단대를 세워야 한다.건전하고 성숙한 훈련 메커니즘은 인원의 수토불복을 해결할 수 있고, 다른 지역채용 중 회사의 이해에 대한 깊은 문제를 해결할 수 있다.이 문제를 해결하는 가장 좋은 사례는 다국적 외국 기업이다. 그들은 국제 문화적 배경, 능력, 업무 방식이나 사고방식을 갖춘 직업 경영인, 훈련메커니즘을 통해 그들이 필요로 하는 인재를 배양해 양성기 제로 좋은 해결 인력의 외파와 이성 관리 문제를 통해 본사의 요구에 부합시켜 본사의 기업 문화와 관리 패턴을 전승시키는 것이다.이것은 우리 해결 인원 양성 문제에 대해 큰 차감의 의의가 있다.

그 다음으로, 성적 고과의 지사 운영, 본사 운영과 일치 를 유지 할 수 있 는 문제 는 지사 관리 의 가장 중요 한 문제 가 분사 를 잃 지 않 고, 교육, 통일 사상 을 강화, 관리 기능 을 강화 하 고, 관리 기능 을 갖 는 관리 도구 는 본사 의 성과 를 본사 의 요구 를 받 고, 심사 의 도구 역할 을 추진 을 동시에, 성적 시험 의 지도적 역할 을 발휘, 지사 사장 과 직원 의 요구 를 파악, 본사 의 요구 과 관리 모드 및 발전 방향 과 협력 을 총사 의 전략 요구 했 다.이렇게 되면 지사가 본사의 통제에 시종일관 처해 지사의 발전 방향 문제를 해결할 수 있게 하고, 이지사장의 문제를 더 잘 해결할 수 있게 한다.

다시 한 번 더 깊어진 원인은 인력 자원 관리소가 있는 단계다.전통적 인적 자원 관리 업무는 여러 가지 복잡한 사무적 업무를 처리하는 것을 알고 있다. 각 모듈 사이는 독립적이고 효과적인 관리 시스템이 아니라 상호 지탱과 촉진할 수 없고, 가장 중요한 표현은 그 회사의 전략을 효율적으로 지지할 수 없는 실현이므로 기업의 발전에 머물러 있다.사례 중 A 기업의 인력 자원 관리는 이 단계에 처해 기업이 이런 곤혹을 겪고 있다.따라서 전통적 인적 자원 관리 업무에서 해방해야 하며 전략적 차원에서 문제를 고려해 시스템의 인적 자원 관리 모듈을 세워 인적 자원 관리의 수준을 높여야 한다.이런 식으로 이들 기업의 곤혹은 존재하지 않을 것이다.전략적 인적 자원 관리의 건설은 거대한 시스템공사이다. 일정한 시간과 자금이 필요해 기업인적 자원 관리자의 노력이 필요하다.현재 많은 기업의 인력 자원 관리 작업은 여전히 전통적인 관리 단계에 처해 기업의 발전에 뒤떨어지는 발걸음도 더 지원하지 못하고 회사 전략 서비스의 목표를 달성하기 때문에 당혹적인 출현은 당연한 것이다.

이 때문에 이러한 당혹은 채용 문제가 아니라 실질적으로 기업인적 자원관리 업무에 더 높은 요구를 제기하고 있다고 생각한다.