중국 기업은 여전히 시험 단계에 걸쳐 나가고 있다

중국이 세계무역기구 가입 후 대외 투자도 급증하기 시작했다.

2002년 27억 달러에서 작년부터 161억 달러까지 증가했다.

27억 달러에서 161억 달러까지 이 숫자는 놀랍지 않다.

도대체 중국을 이렇게 높은 대외 투자 성장을 촉구하는 것이 무엇인가?

중국 기업이 떠나는 과정에서 가장 배우고 탐구할 만한 경험이 무엇인가?

전략적 위치와 경로를 어떻게 선택해야 하나요?

어떻게 가출의 성공률과 효율을 향상시킬 수 있습니까?

본보기자는 국무원 발전연구센터 대외경제연구부 부장관 장연생 대외경제연구소 소장 장연생과 대외경제연구소 소장 장연생과 함께 나가고 곧 나가는 중국기업과 함께 주목하고 있다.

중국 세계무역기구 가입 이후 대외투자도 급증하고 2002년 27억 달러에서 지난해 161억 달러로 증가했다.

이에 따라 중국 기업의 대외 투자가 이미 고조에 접어든 것으로 보고 있다.

당신 두 분은 이 견해에 찬성합니까?

현재 국내외 환경은 중국 기업을 지지하고 있는 것으로 나타났다.

그러나 우리가 이미 투자 절정에 이르렀다고 말할 수는 없다.

조사 연구에서 우리는 확실히 갈수록 많은 기업들이 투자의식을 증강시키기 시작했지만, 그들의 상태는 모두'시험수 '단계에 놓여 진정으로 잘 헤엄치는 것은 많지 않다는 것을 발견했다.

장연생: 중국이 나가고 있는 상황은 1979년 개혁 개방 초기 초반부터 투자자 유치 단계에 처해 있다.

이른바 거대한 중자 다국적기업 집단에 대해서는, 이것은 과대평가가 안되고, 두뇌가 너무 뜨거워지면 안 된다고 생각한다.

중국 기업의 세계화 과정 중 중국 기업이 가장 배우고 검토할 만한 경험을 가지고 있다.

기업이 나가면 수영을 배우지 않고 물에 뛰어들어가면 영원히 배우지 못할 것 같다.

최근 몇 년 동안 중국 기업이 빠져나갔지만 많은 좌절을 겪었지만 경험이 많았다.

기업이 글로벌 자원을 배치하는 공간을 글로벌 자원 기업을 위한 해외 자원형 기업의 확장권을 획득하며 기업의 다국적경영 능력을 높이고 있다.

국제마케팅의 루트를 얻은 기업들이 있다.

예를 들어 TCL, 대외투자를 통해 북미의 판매 루트를 사용하여 기업의 발전에 더욱 유리하다.

그럼 중국 기업들이 세계 경제를 융합해 가장 성공적으로 성공적으로 만들었습니까?

장연생: 중국 민영 기업이 활발한 곳에서, 기업이 나서는 발걸음도 비교적 빠르고, 예를 들면 절강, 복건의 몇몇 기업들이 생산하는 것은 비교적 우수한 제품, 신발, 방직 의상, 가죽옷 등 이탈리아, 프랑스에서도 볼 수 있다.

‘ 13 ’ 은 일부 실력 이 강한 국기업 이나 개혁 후 지분 제 회사, 중흥 통신, 하이, 화웨이 등 지명 기업 이다.

그들은 세계 각지에서 사방으로 출격했으며, 남아시아, 아프리카, 유럽과 아메리카 등지에서 그들의 대리상과 매출액을 모두 볼 수 있었다.

그들이 떠난 실천은 중국의 우세는 이미 복장, 가방 같은 종류의 제품만이 아니다.

우리나라의 일부 항목 단위 중 기업의 해외 청부공사, 그리고 우리나라 은행은 아프리카, 라아메리카 등 새로운 패턴, 앙골라 모드, 베네수엘라 패턴, 베네수엘제리아 65억 달러를 포함해 세계 전략의 일부는 에너지, 자원공급, 자원 공급, 시장을 개척, 정책성 은행과 기업의 밀접한 협조, 협력을 필요로 한다.

'썩은 사과'를 신중히 인수하는 중 중자 기업의 대외 인수 중 많은 실패를 겪었다.

현재 중국 기업은 어떤 어려움과 문제에 직면하고 있습니까?

어떤 중요한 교훈이 있습니까?

중자 기업에는 약간의 공통된 단판과 결함이 있습니까?

어떻게 개선합니까?

우선 해외 기업 경영 관리, 재무 관리 및 위험 관리, 국제화 가능

그 다음은 인재가 현지화될 수 있을지 국내에서 인원을 파견하는 각종 대우가 현지화될 수 있을지 여부다.

다시 한 번 국제표준에 맞는 해외 국유자산 및 회사 내부 구조를 다스릴 수 있는 감독체제와 메커니즘이 재개될 수 있을까.

이 어려운 점을 진정으로 해결하려면 한동안 많은 중국 기업들이 실천에 나서야 한다.

우리는 연구를 할 때 많은 기업들이 대외 투자를 할 때 연구가 부족한 절차를 발견했다.

일부 기업인들은 일시적인 충동에 의지해 머리를 한 번 때리고 투자하는 등 많은 악과를 가져왔다.

우리나라 기업은 투자은행 자문사 이런 중개기구를 충분히 이용할 수 있는 연구를 하는 습관을 양성하지 못했다.

우리나라 기업이 나갈 때 반드시 지팡이를 잘 써야 한다. 투자 결정 과정에서 인수, 상대방의 상황을 파악할 때 경험 있는 다국적 회사, 글로벌 컨설팅 회사의 경험을 도울 수 있다. 하지만 이 정도의 돈과 최후의 큰 손실은 비례하거나 얻은 큰 수익비는 매우 가치가 있다.

중국 기업은 전략 정위와 경로를 어떻게 선택해야 합니까?

어떻게 가출의 성공률과 효율을 향상시킬 수 있습니까?

장연생: 우선 기업 문화 방면의 어려움이다.

인수는 자산을 얻어 중국 기업 문화와 현지 기업 문화를 실현하는 효과적인 융합이 관건이다.

상대를 통합시키지 말고 중요한 것은 상대에게 통합되지 않는 것이다.

1980년대 일본 도요타 등 자동차 기업은 미국 기업을 인수하는 과정에서 본 민족, 기업 문화와 현지 문화의 충돌을 당했다.

이 점은 반드시 주의해야 한다.

기업이 공동으로 사과를 인수하는 것과 같다.

많은 기업들이 인수를 통해 투자를 할 때 인수 대상은 종종 경영난을 겪는 기업이다.

이는 마치 썩은 사과를 사들인 것 같다. 이 썩은 사과들은 실력이 상대적으로 약한 기업의 손에 들어가면 더 썩는다.

인수는 반드시 시기를 파악하고 자세한 시찰과 분석을 거쳐야 한다는 것이다.

국내 일부 기업들이 해외 인수를 할 때, 연연가가 낮아 남의 사양산업도 인수를 하다니 어떻게 계속 발전할 수 있을까?

다국적 인수 성공률은 30% 에 불과하다.

예를 들어 최근 벤츠 회사와 클레슬러는 9년간의 결혼과 이혼을 거쳐 클레슬러를 정돈한 것은 아니다. 다국적 경험이 적은 중국 기업에 대해 통합적인 도전이 더욱 심각해진다.

군체의 우세를 어떻게 발휘해야 합니까?

중자 다국적 기업들이 거대한 집단을 형성하고 있지만 상당한 수준에서 중국 기업들이 나섰다.

세계화 과정에서 집단의 우세는 어떻게 효과적이고 합리적으로 발휘해야 합니까?

기업이 장기적인 전략을 가지고 있어야 하며 단기적으로 양도하는 태도를 가져서는 안 된다. 대외투자를 기업의 발전의 전략으로 삼아야 한다. 신중하게 고려해 상응하는 관리 계획을 세우고 현지의 일부 기업들은 단기적인 이익의 구실을 현지의 악영향으로 인해 중국 기업의 전체이익을 손상시켜야 한다.

그 다음은 현지 자원을 정돈하고 경험 있는 다른 국가 관리자를 받아들이는 데 주의해야 한다.

마지막으로 환경 보호 등에 기업의 사회적 책임의식을 세우고 기업 이미지를 높이고 모범을 보여야 한다.

중국이 성공한 외국기업들이 중국 기업이 될 수 있는 이 분야의 교사가 되며 연구를 철저히 해내면 많은 길을 걷지 못할 것이다.

중국 기업의 전체적인 이미지에 큰 손상을 입증하고 있다.

헤일과 같은 기업의 우수 결정자 교류 중 기업은 경제적 행위가 아니라 정치, 문화, 사회적 내용을 포함하고 있다.

헤르는 미국 제2대 가전업체 미태크 인수를 시도해 법률, 사회 등 각 방면의 저항과 장애를 겪고 현지 주류 매체들도 해르의 현지 이미지에 불리한 보도를 대폭 발간해 동일한 일들이 한일에서 벌어졌다.

어떤 의미에서 기업가는 기업가 뿐 아니라 외교가 정치인, 사회활동가이다.

국무원 특수수당 전문가, 국무원 발전연구부 부장관, 미국 브루킨스 학회 방문 연구원, 미국 조지 워싱턴 대학 방문 학자.

국발개혁위원회 소장: 국가발전개혁위원회 대외경제연구소 소장, 국가발전개혁위원회 대외경제연구소 소장, 연구원, 중앙재경대학, 화중과학기술대학 등 겸직 교수, 국무원에서 수여한 정부 수당을 즐긴다.