직장 소통은 불만부터 시작해야 한다.

직원들에게 불만을 털어놓다

척이 짧고 소장이 있고, 더 유능한 관리자도 다른 사람의 지혜를 빌리며, 어떤 면에서는 부하가 상사보다 경험이 있을지도 모른다.

국제적으로 유명 기업의 지도자들은 대부분 간언의 관리자이다.

마이크로소프트의 빌 게이츠는 직원들의 마음껏 말하고 회사의 발전과 존재에 대한 문제를 독려하고, 심지어 상사의 단점도 가만두지 않고 비판이나 제안을 제기해야 한다.

그는 "사람들이 모두 건의를 할 수 있다면, 사람들이 회사를 관심하고 있다는 것을 설명한다"고 말했다.

"경영의 신"이라고 불리는 송전기 회사 전 사장은 "직원들이 불만을 털어놓으라고 했다"고 입을 열었다.

그의 이 방법은 쓰기 좋다

기쁨이 많아지면 고민이 줄어든다. 인간관계는 조화롭고 갈등이 줄어든다. 상급간에 의사소통이 많아지고, 회사와 직원들 사이의 이해가 많이 되어 대항이 줄어든다.

“사장으로서 직원들이 사퇴할 때의 태도를 보여 주는 당신의 지도자철학을 반영했다.”

이 말을 한 것은 무려 직업 전략 상담 전문가 마리린 엠 케네디다.

이청평 IBM 중국구 인적자원 총리 이청평 IBM 은 대환경변화를 처리하는 인재 이동을 처리할 때 매우 평온하고 회사 문화의 건설에 주의해야 한다고 지적했다.

IBM 같은 회사는 단체 단체로 일하고 있다. 혼자 나가기 때문에 업무에 영향을 끼치지 않는다. 하지만 우리 회사 내부는 걷는 사람들에 대해 진지하게 분석한다. 이들은 왜 걷는 것일까? 사직직원을 수집하고 사퇴할 때 제시한 의견은 특히 우수한 직원이다.

이들은 우수한 인재의 유출은 IBM 의 철저한 손실이라고 생각하지 않는다. 일방적으로 인재 유동으로 뒤의 우수 직원에게 발전하는 공간을 제공했고, 이들의 유동은 IBM 에게 많은 가치를 가져다줄 수 있다는 의견이다.

IBM 에서 떠난 직원들은 지난 몇 년 만에 뭔가를 배웠다. 만약 그들이 다시 돌아오고 싶다면 IBM 의 문이 열리면 IBM 의 새로운 가치를 높일 것이다.

직원들이 불평을 하는 내용은 주로 3류: 첫째는 임금, 둘째는 근무환경, 셋째는 동료 관계다.

그렇다면 지도자와 관리자가 어떻게 대해야 할지, 직원들의 불평을 곧바로 처리해야 할까? 우선 불만을 받아들여야 한다.

불평은 유출된 것이 아니라 청중들이 필요할 뿐만 아니라, 이런 청중들은 종종 불평객이 가장 신뢰하는 그 부분이다.

그가 네 앞에서 마음껏 불평을 터뜨리기만 한다면, 너의 일은 이미 절반을 완성했으니, 너는 이미 성공적으로 그의 믿음을 얻었기 때문이다.

다음은 불평의 원인을 최대한 이해해야 한다.

다시 한 번 평등한 소통에 주의해야 한다.

사실 80%는 사소한 일로 불합리하고 불공평하고, 직원들의 습관이나 민감한 것으로 불평했다.

불평자와 평등한 소통을 통해 해결할 수 있다는 불평에 대한 불평의 확산을 막고 효과적인 조치를 취할 수 있다.

결단코 처리해야 한다.

일반적으로 80% 는 관리 혼란으로 인한 것으로 인해 직원들의 개인 실직으로 인한 불평은 20% 에 그쳤다.

따라서 작업 흐름 규범, 직책 명확, 규제 완비 등 불평을 처리하는 중요한 조치다.

규범 관리 제도는 민주, 공정, 공개의 원칙을 채택하여 직원들이 토론에 참가하게 하고, 공동으로 관리 규범을 제정해야 관리의 공정성과 심오함을 보장할 수 있다.